[导读]:本文(《你以为你很了解美团?这份财报浓缩了未来10年生活服务领域的投资逻辑》)由来自武汉的合作伙伴投稿,并经由本站(美团外卖红包领取)结合主题:美团返商家代金券在哪里,收集整理了众多资料而成。主要记述了百度财报,美股,直接成本等方面的信息。相信从本文您一定可以获得自己所需要的!

美團點評,終於向香港聯交所提交IPO申請。更早之前,美團以27億美元(約合141億人民幣)收購摩拜。

這兩件事,估計全中國已經無人不知,早已經在妳的朋友圈刷屏。因為,它是中國互聯網領域,可能會成為BAT之後最大的獨角獸。

寫到這裏,正是晚餐時間,全中國數十萬的美團騎手可能正飛奔在路上,或許妳也是它送餐的對象之一。根據艾瑞報告,按交易筆數計,美團已經是全球最大的餐飲外賣服務提供商,2017年,美團點評平臺交易筆數已超過58億筆。

妳可能會這麽說:美團要到港股上市,老子早已知道,美團收購摩拜已經人盡皆知,優塾君,妳還能分析出什麽新東西?

確實,如果從表層信息上來看,沒啥好分析的,可是,我只問妳三個問題:

1)作為BATJ之後的互聯網巨頭,美團上市後,究竟值不值得長期跟蹤研究,妳能否給出確定性的答案?

2)5年、10年後的美團會是什麽模樣,妳能否清晰描繪?

3)美團如此大筆金額,收購仍處於虧損的摩拜,究竟是否必要?

這三個問題,不知妳能否給出確定的答案。

一直以來,互聯網領域公認的三巨頭是BAT,或是四巨頭,BATJ。

目前,阿裏巴巴市值最高,美股市值4907億美元,其次是騰訊,港股市值3萬億元,再其次是百度,美股市值872億美元,最後是京東,美股市值562億美元。

可是,按照市場傳聞的600億美元估值,賬面看上去仍在虧損的美團,估值為何能達到如此之大的體量?

來看它的數據:

2015年到2017年,其營業收入為40.19億元、129.88億元、339.28億元,凈利潤為-105.19億元、-57.95億元、-189.88億元,經營活動產生的現金流凈額-40.04億元、-19.18億元、-3.10億元,毛利率為69.2%、45.7%、36.0%。

註意,2017年營收雖然高達339.28億元,但凈利潤卻是-189.88億元。

看到這裏,估計妳心裏已經要冒冷汗:啥,這麽牛逼的獨角獸,怎麽還虧損這麽多?

可是,妳看到的財報數據,卻未必是真正準確的數據。如果仔細分析,將會計處理上的“可轉換可贖回優先股”刨除,其實並沒有虧損這麽多。

在優先股對會計處理的影響方面,美團和我們之前分析過的小米類似。如果從財報中剔除可轉換可贖回優先股的影響,其虧損凈額從2015年的59億元,收窄至2016年的54億元,2017年進一步收窄至28.5億元。總體來看,三年內虧損減半。

好,接下來,更加值得思考的幾個問題來了:

1)既然現在還處於虧損,那麽,美團的盈虧平衡點將在什麽時候到來?

2)如果未來美團開始賺錢,那麽,它賺的到底將是什麽錢?

3)美團自己的對標是“中國版亞馬遜”——看上去,這個距離似乎相當遙遠。那麽,從美團到亞馬遜,實現跨越的路徑,究竟應該怎樣實現?

今天,我們就以美團為例,來分析一下生活服務領域的投資邏輯,以及財務特征。

經歷多次大戰終成巨頭

這個名叫王興的年輕人,是個典型的學霸:從福建龍巖一中被保送上清華大學,畢業獲得獎學金前往美國讀書。

2004年初,25歲的他,中斷了在美國的博士學業,回國創業。

當時創業的方向,是模仿facebook,與同學一起創辦了校內網,但由於遲遲無法盈利,最終,2006年10月被陳一舟帶領的千橡互動,以200萬美元收購。

2007年,校內網更名為人人網。

2007年5月12日,王興第二次創業,建立了中國大陸地區第一家提供微博服務的網站——飯否,被稱為中國版Twitter。

2009年上半年,飯否用戶由30萬級別激增到百萬級別,但此後,因為意外而關閉。不過,他的商業模式摸索,沒有停步。2010年3月,他再次創業,成立美團,準備搞團購。

團購,在當時是新興的電商模式,最先起源於美國Groupon公司,所以,團購也一度被稱為“Groupon”模式,諧音coupon,意為優惠券。

這在互聯網行業和線下店鋪運營結合的歷史上,其實是一次重大創新。其運營策略是,每天推出一款折扣產品或服務,如餐飲、SPA、美容美發、跳傘、高爾夫等,價格低至3-4折,但限時限量,每人每天限拍一次。其盈利模式為:向刊登團購訊息的商家收取手續費,占成交金額的30%~50%。

由於團購一定要求到達預訂人數,所以,如果哪怕只缺一個,團購的交易都不能進行。因此,用戶通常會邀請好友一起“秒殺”。

後來,這個模式的競爭格局,印證了一件事:在中國,什麽都可以抄襲,唯有規模和體量不可復制。

團購的商業模式其實並不難,總體來說是一種營銷手段,並沒有想象中那麽高科技。於是,在2010年,江湖上群雄並起,一夜之間,團購公司遍地開花。前些年網約車、共享單車領域的大戰,其實要按戰鬥策略來說,團購行業其實是鼻祖。

彼時,團購公司數量在2011年8月達到了頂峰,全國團購網站數量高達5058家,競爭一度非常慘烈,史稱“千團大戰”。

那場戰鬥,把來自於傳統行業的營銷手段“返利”,玩出了一個新的高峰。返利,在互聯網公司的說法是“補貼”,此後成為“千團大戰”最大的關鍵詞。

當時,大多數團購網站依靠給用戶“補貼”,以占領一線城市市場份額,是大多數團購網站的主基調。但美團另辟蹊徑,選擇從低線城市開始滲透,開拓中國廣袤的二三四線城市。

多年後的2017年,《財經》雜誌在采訪王興時,他說過這樣的一段話:“妳重視他的戰鬥力和妳尊敬他、認為他有競技精神,是兩碼事。所以毛澤東說,在戰略上妳要藐視一切對手,在戰術上要重視一切對手。”

當年的美團,選擇從二三四線布局突破,進而最後形成對一線城市的圍攻,現在來看,這樣的戰略選擇,一方面基於對國內消費市場的洞察,另一方面,也可能源於對抗戰歷史的研讀。

其自二三四線城市擴張的打法,策略非常精細,基於嚴格的數據分析。比如,對地域、用戶群體進行分析,保證其擴張到的每一個城市的決策必須合理。再綜合每個城市的人口、GDP、淘寶消費指數、肯德基和麥當勞數量,以及電影院的數量等各項指標,計算投入產出比。一旦發現不能賺錢的城市,就關閉業務及時止損。

所以,當年的百團大戰,看似是一場互聯網戰爭,但其實是一場“線上+線下”的融合的立體戰爭。

不過,在精細化的擴張路線之外,補貼之戰的最關鍵元素就是三個字:要有錢。在2010年至2014年間,它持續融資到D輪,一共融資了10.7億多美元,分別來自紅杉資本、阿裏巴巴、北極光、華夏基金(香港)。

而隨著補貼戰的持續,團購行業的普遍毛利率,也已經由最初的15%-20%,陸續降至個位數,大約在5%左右。

接下來,這個產業鏈的進化,自然要進入新階段:2014年,團購網站進入整合期,該整合的整合,該並購的並購,全國團購網站從數千家迅速下降至176家,產業集中度驟然提升。

這之後,僅存的幾百號團購網站,再度“百團大戰”,直至最後進化出三家巨無霸:美團、糯米、大眾點評。

2015年10月,美團和大眾點評宣布戰略合作,雙方品牌和業務,保持獨立運營。兩家合計在整個團購市場的份額,超過80%。

自此,整個團購市場的競爭格局,終於塵埃落定。

然而,在2015年這個時間節點,團購行業的整體增速開始放緩。

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與團購市場相反的是,外賣領域開始快速上行。此時美團做了個重大決策:決定進入另一個以“吃”為核心的市場——外賣。

為什麽選擇外賣?因為外賣和團購一樣,具有大眾、高頻、剛需、地域屬性,最重要的是,相較於團購商業模式,以大眾點評為例,其變現模式沒有觸及交易端,更偏向於點評、互動、社交屬性,而一旦將這部分用戶流量變現,交易空間想象巨大。

中國最早的在線外賣平臺,餓了麽,2009年4月上線,占據外賣市場先發優勢。同時,已經完成了C輪融資2500萬美元。而美團外賣,2013年11月才正式上線,比餓了麽晚了4年時間。

但是,到今天,餓了麽卻未能保持領先優勢。美團外賣後來居上,已經躍居外賣市場第一位。根據艾瑞報告,美團點評的市場份額從2015年的 31.7%,已經增至截至 2018 年 3 月 31 日三個月的 59.1%。

外賣VS團購,在打法上也有類似之處,都需要不斷擴張用戶。用戶的多少,是決定戰爭勝利的關鍵。

美團在用戶上,有三個特征:

一,轉化團購大戰時積累的用戶,快速、無縫的切入到外賣市場;(存量很大)

二,2015年收購本地屬性很強的大眾點評,與外賣的同程、短距離配送屬性相吻合,提供了巨大的流量入口;(並購帶來新增流量)

至此,美團外賣的流量入口,形成了“美團APP+美團外賣APP+大眾點評APP入口+微信、QQ入口”之勢。

註意,其中,美團與大眾點評為入口的活躍用戶數,是美團外賣APP本身的2倍之多。 

同時,在團購、外賣市場戰局背後,其實還藏著BAT三巨頭的博弈。

一開始,發展團購業務時,美團背靠阿裏。但由於阿裏對於美團的市場定位和未來發展路徑存在一些分歧。直到2015年,在騰訊的支持下,美團和大眾點評合並。騰訊的正式入局,使得阿裏巴巴不得不調轉矛頭轉向餓了麽,戰略投資餓了麽12.5億美元。

如今美團在上市的結構中,設計了同股不同權機制,創始人王興雖然持股比例為11.44%,但表決權高達48%,保證了絕對話語權。而餓了麽,最終以95億美元作價被阿裏收購。

如今的美團,正在生活服務這個領域越走越深。人們說它“四處樹敵”,但其實,它有自己獨特的發展路徑。

2017年1月,大潤發進駐美團外賣,美團開始布局“線上超市”;(外賣)

2017年7月,開設“掌魚生鮮” 的超市,超市控股股東是王興控股的上海三快科技有限公司,開始自己做線下實體店;(生鮮)

2018年3月,美團打車上線;(出行)

2018年4月,宣布以16億美元現金,加11億美元股票全資收購摩拜單車;(出行)

縱觀美團的發展歷程,關鍵節點如下:

1)踩到團購行業的風口,二三線包圍一線,有策略、精準地打“補貼戰”;

2)立足團購用戶,進行交叉銷售,進入外賣、旅遊等其他快速增長的領域,提高變現率;

3)在BAT的勢力範圍下逐步騰挪,保證決策權的獨立性;

騰訊站在它的背後

美團成立於2010年,截至此次港股IPO,其股權結構:創始人王興持股11.44%,任董事長,騰訊持股20.14%,是美團的第一大股東。

不過,此次股權架構設置了同股不同權,與小米類似。分為A類股份和B類股份,其中A類股份持有者每股可投10票,而B類股份持有者每股可投1票。

作為創始人,王興持股比例盡管乍看不高,但表決權比例為48.37%。同時,穆榮、王慧文等聯合創始人的表決權比例分別為10.64%、3.07%,第一大股東騰訊表決權比例約為8.4%。

直接看財務數據:

直接看財務數據:

2015年到2017年,美團的營業收入為40.19億元、129.88億元、339.28億元,凈利潤為-105.19億元、-57.95億元、-189.88億元,經營活動產生的現金流凈額-40.04億元、-19.18億元、-3.10億元,毛利率為69.2%、45.7%、36.0%。

乍看財務數據,可能要驚訝:

1)2015年-2017年,美團一直處於虧損狀態,2017年一年,就虧掉189.88億。同時,凈資產也是負數,2017年美團凈資產為-405.59億元。

2)毛利率處於下滑態勢,從2015年的69.2%下滑到了2017年的36%。

可是,這些數字,其實是在會計準則影響下的“失真數據”,仔細分析,其實虧損要比賬面呈現的低很多。

先看虧損——由於美團在港股上市,財報遵循國際會計準則。利潤表中有個財務科目叫“可轉換可贖回優先股公允價值變動”。

2015年到2017年,美團可轉換可贖回優先股公允價值變動為-7.25億元、-43.13億元、-151.39億元。

註意,這個科目,導致賬面大幅虧損。關於這個財務科目,此前我們在研究小米、優信二手車時,有過詳細分析。

美團在上市前,發行可轉換優先股的方式進行融資,收到的融資款就會在報表上形成金融負債,計入流動負債中的“可轉換可贖回優先股”。

依據國際會計準則,如果下一輪融資時,如果企業的估值升高,則這部分金融負債的公允價值也會上升,需要計入當期損益。因此,企業的估值上升越高,這部分負債的公允價值就越高,企業虧的也越厲害。

如果將這些影響損益表中利潤的因素剔除,則2015年到2017年,美團經調整後的利潤為-59.14億元、-53.53億元、-28.53億元。 雖然利潤仍在虧損,但是虧損幅度在縮減,並且明顯小於國際會計準則下的虧損情況。

再看第二個問題,毛利下降。

再看第二個問題,毛利下降。

美團作為一個平臺,它的業務主要分三塊:餐飲外賣、到店、酒店及旅遊、新業務及其他。 

2015年到2017年,餐飲外賣收入為1.75億元、53.01億元、210.32億元,占營業收入的比例為4.3%、40.8%、62.0%;到店、酒店及旅遊收入為37.74億元、70.20億元、108.53億元,占營業收入的比例為93.9%、54.0%、32.0%;新業務及其他收入為7048.4萬元、6.67億元、20.43億元,占營業收入的比例為1.8%、5.2%、6.0%。 

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註意,報告期內,美團的收入結構發生了重心轉移,外賣業務收入從1.75億上升到了210.32億。

並且,兩大塊業務的毛利率完全不同——第一大業務,外賣的收入高、增長快,但毛利低;第二大業務,到店、酒店及旅遊收入毛利高,但占收入比例下降。這,正是美團毛利率出現變化的原因。

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這個財務數據的細節,是研判美團未來財務數據的重要元素。未來它要想賺錢,幾種可能性:一是,現有業務不變,低毛利以規模取勝;二是,現有業務不變,控制成本費用,提升利潤空間;三是,在現有業務之上,開辟新的現金牛業務。

錢,都花到了哪裏

美團的外賣和團購業務,盡管呈現不同形態,但本質上都是電商,幹的是“撮合”生意。這門生意的第一步,就是要花錢建平臺、並且持續吸引B端和C端用戶。

一年幾百億的營收,錢到底花到了那裏,我們逐一來看。

先看平臺搭建,美團和大眾點評,各自有網站和APP。網站的運營、維護,以及基於用戶數據形成的研發費用,包括其人工智能和深度學習技術研發,財報上主要體現為:研發開支。

2015年到2017年,美團的研發開支為12.04億元、23.67億元、36.47億元,維持較高水平。截至2018年4月30日,其研發人員為10343人,占全體員工的比例超五分之一。

互聯網平臺盡管屬於高科技行業,但研發費用卻未必會持續維持高水平,各項財務數據會和生命周期匹配,呈現出不同階段的特征。這一點,和傳統企業有所不同。

在初創期,搭建APP、網站時會表現為大量的研發費用,往往動輒20%、30%甚至更高。而一旦平臺和APP做成,後續的投入比例將會逐年大幅下降。相應的,公司會將更多的費用投入到推廣上面。此處的特征,我們之前在研究優信二手車時有過詳細分析。

研發方面來看,美團早已經過了大量燒錢搞研發的階段。那麽,錢花在哪了?引流是其中之一。

美團的引流方式主要有兩種,分別為打廣告(對C端)和銷售團隊地推(對B端),以及優惠券及直接付款折扣(對C端)。這幾部分投入,在財報上其實就是這個科目:銷售及營銷費用。

銷售費用包括用工薪酬(人力)、廣告開支(廣告)、交易用戶激勵(補貼)三大部分。來,我們重點關註下廣告開支和用戶激勵這兩個科目。其中,用戶激勵是需要關註的核心元素。

2015年到2017年,美團的廣告費用支出為10億元、17億元、22億元,占當期營收的比例為24.88%、13.09%、6.48%;用戶激勵支出為39億元、26億元、42億元,占當期營收的比例為97.04%、20.02%、12.38%。

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註意,從銷售費用的投入結構來看,其實錢燒在廣告上的比例也不是最多,更多的是燒到了補貼上。並且,註意2015年這個節點,全部收入幾乎都拿去補貼了。

補貼,是互聯網公司商業模式的必殺技,玩得好,成為獨角獸,玩不好,資金鏈斷裂被別人幹掉——那麽,問題來了:這個模式,在財務報表上如何記錄?

補貼:獨特的戰鬥策略

美團的用戶激勵政策,主要是一種形式:紅包。其面向C端用戶,紅包的形式表現為:優惠券和付款折扣。

紅包,是相當常見的互聯網玩法。包括滴滴、摩拜、支付寶、微信支付等多個互聯網巨頭,都會采用紅包模式。

紅包的使用及後續會計處理,需要分兩種情況來看。以外賣業務為例:

1)情況一:如果商家不用平臺的配送,紅包直接計入銷售費用。

比如,我們點一單30元的外賣,使用了10元紅包,商家自己配送,那麽,配送費直接付給商家。所以,對於美團而言,這10元的紅包,直接確認為銷售費用。

2)情況二:如果商家使用平臺的配送,紅包分情況處理,多數沖減收入,少數計入銷售費用。

比如,我們點一單30元的外賣,由美團騎手專門配送,則用戶支付的配送費,應該付給美團。

假如配送費為12元,用戶使用了10元紅包,那麽配送費>紅包金額,則差額部分,美團確認為收入,即12-10=2元;

假如,配送費為8元,用戶使用了10元紅包,那麽紅包金額>配送費,則差額部分,美團記為銷售費用,即10-8=2元。

另外,對於到店、酒店服務,沒有配送業務,所以紅包就直接計為銷售及營銷費用。

讀到這裏,不知妳會不會心裏暗自質疑:為什麽補貼這個商業模式,要深究它的會計處理細節?

因為,補貼多少,絕大多數情況下會以沖減營收的方法計入財報。所以,如果要以對比電商公司的業績數據,營收可能會失真,需要將補貼規模、補貼方式,以及補貼對成交量的拉動效應考慮進去。

註意,美團隨著用戶激勵占營收的比例大幅縮減,補貼越來越少,而同時,其外賣收入和毛利率大幅上升,其中,2017年是個關鍵轉折點:毛利率轉正,同時,現金流僅虧損-3.10億元。其實,盈利已經近在眼前。

同時,這三年外賣收入的復合增速高達996.28%。

同時,這三年外賣收入的復合增速高達996.28%。

關於補貼這件事,我們再看其他電商平臺的情況,我們選取京東、唯品會、聚美優品、蘭亭集勢、寺庫作為對比公司。

唯品會——商品折扣,滿減直接沖減營收,營收以凈收入形式記錄;

京東——商品折扣,滿減直接沖減營收,營收以凈收入形式記錄;

聚美優品——商品折扣,滿減,代金券等直接沖減營收;

蘭亭集勢——商品折扣,滿減等直接沖減營收;

寺庫——商品折扣,滿減等直接沖減營收;

收入到底來自哪裏

好,通過投放廣告、補貼等方式,流量來了,接下來開始大規模撮合C端用戶和B端企業做交易,並收取傭金扣點。

傭金扣點(交易手續費比例),是平臺最主要的收入來源。

扣點的大小並非固定,能體現出平臺對商家的議價能力。一般來說,受兩個因素的影響:

1)商家是否選擇統一配送;

2)競爭格局;

通常,如果商家自己配送,平臺的扣點水平就會比較低,通常為個位數。

而如果商家為了提高配送效率、節約人工成本,選擇平臺統一配送。那麽,平臺的扣點水平就會提高,來消化這部分人力成本,所以扣點會比前者高出10個百分點左右。

除此之外,如果行業有新進入者,或者整個行業處於混戰狀態,扣點水平就會發生變化。同時,對於外賣、打車、團購,這些具有明顯地域屬性的消費,還會受限於不同城市、地區,扣點水平也會不一樣。

舉個例子:美團VS滴滴,在南京,滴滴對司機收入的扣點在25%左右,而美團作為新進入者,為了搶奪市場份額,其扣點水平定為8%。而在上海地區,美團前三個月將對司機的扣點為0,從而引發大量司機從滴滴轉投美團。

所以,行業格局左右了扣點水平和補貼水平。 當行業格局基本形成壟斷,扣點就會保持穩定,燒錢模式就有可能實現盈利。

既然整個平臺的盈利核心在於扣點,那麽,只有保證交易成交額(GMV)不斷增長,才能實現平臺盈利的增長。

2017年,美團點評平臺交易筆數,超過58億筆。根據艾瑞報告,按交易筆數計,美團點評已經成為全球最大的餐飲外賣服務提供商。

好,到了這一步,交易完成了,交易傭金也收到了——可是,還有一個關鍵環節,妳猜是什麽?

美團小哥VS順豐小哥

沒錯,正是配送。

美團的騎手配送,讓我們聯想到之前研究過的,快遞公司派件。不過,需要註意的是,除了配送的東西不同之外,美團的騎手與順豐的快遞員也大不相同。

順豐的快遞員是由自營管理;四通一達的快遞員是由加盟商管理;而美團的騎手是眾包管理,一種特殊的外包形式。

所謂眾包,就是一個公司或機構,把過去由員工執行的工作任務,以自由資源的形式外包給非特定大眾網絡的做法。

因此,美團的賬上,只記有騎手的人工成本,這部分成本計入到銷售成本。而騎手所使用的電動車(一般記入固定資產),並不涉及到美團的賬目。

美團的銷售成本包括餐飲外賣、到店、酒店及旅遊、新業務及其他。

2015年至2017年,美團的銷售成本分別為12.4億元、70.47億元、217.08億元,占收入的比例分別為30.8%、54.3%、64%。其中,餐飲外賣成本分別為3.91億元、57.07億元、193.33億元,占銷售成本的比例分別為31.5%、81%、89.1%。

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其中,餐飲外賣的銷售成本主要為配送騎手的成本、支付處理成本、客戶服務及其他人員雇員福利開支、物業廠房及設備的折舊、帶寬及服務器托管費用。

報告期內,配送騎手成本分別為2.76億元、51.35億元、183.24億元,占餐飲外賣的銷售成本的比例分別為70.59%、89.98%、94.78%。

妳看,騎手成本,占據外賣銷售成本的絕大多數。而在快遞行業,順豐和四通一達的快遞員則不同。

順豐是自營模式,運營操作員工中包括快遞員。其快遞員的成本,是順豐支付給職工以及為職工支付的現金,記錄到“銷售費用”。

四通一達為加盟模式,快遞員由加盟商管轄。因此,他們的運營操作人數例不包含快遞員,其支付給職工的現金就會少許多,快遞員這部分成本,不會出現在它的報表裏。

以2017年為例,乍一對比各家公司人力支出情況,可以發現:美團、順豐遠遠高於申通、圓通和韻達。為什麽?因為各自的商業模式導致。

好,美團的商業模式分析到這裏,算是告一段落。

好,美團的商業模式分析到這裏,算是告一段落。

並且,外賣業務毛利已經轉正了,2015年到2017年,餐飲外賣收入分別為1.75億元、53.01億元、210.32億元,占營業收入的比例為4.3%、40.8%、62.0%,毛利率為:-123.7%、-7.7%、8.1%;

可是,還有一個重要問題值得思考:美團未來的錢,從什麽地方賺來?

基於3億用戶的未來模式

首先,得看用戶——2017年,美團擁有3.1億交易用戶。

2015年至2017年,美團點評交易用戶數分別為2.06億、2.59億和3.1億。2015、2016和2017年的在線商家數量分別為約300萬、440萬和550萬。

如何看這些用戶對變現的拉動作用?

其實就看一個指標:變現率(變現率=收入/總交易額),這是衡量未來盈利能力的重要指標。

資料顯示, 2015-2017年,美團的變現率在大幅提升,分別為3%、5.5%、9.5%。即每一筆交易額將實現更多的收入。

不過,因為交叉銷售,橫跨多個生活服務領域,這也導致它面臨的競爭對手很多:團購有百度糯米;出行有滴滴;訂票有攜程、去哪兒、藝龍、飛豬;外賣有餓了麽……

盡管有人認為美團“四處樹敵”,但其實它所處的行業,就四個字概括:生活服務。服務場景有以下幾類:

1)吃——餐飲外賣、到店餐飲(團購)、食品零售;

2)住——酒店預訂、房屋裝修;

3)行——當地交通、機票、火車票預訂、共享單車;

4)玩——美容、卡拉OK、電影票出售;

5)其他——婚慶、親子、洗衣、家政、汽車售後;

註意,這個範圍非常廣闊,所以難免在很多領域和細分龍頭產生沖突,如何解決這種沖突,是接下來需要考慮的問題。

再來看行業——2017年,生活服務的電子交易市場規模為2.7萬億,近五年來的行業復合增速為58%。同時,預計2023年行業規模可達8萬億,增速可保持在19.8%。增速穩定,天花板極高。

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註意,吃和住,屬於大眾、剛需、高頻次消費,所以規模可觀。

吃的規模為1.16萬億,其中,外賣占3000億,到店餐飲只有1000億。而住的規模為5760億,其中,在線酒店行業規模約為1800億。

這兩大賽道均被美團占據,市占率很高。比如,在餐飲外賣方面,市占率59.1%,全國第一;在線酒店方面,市占率31.3%,全國第二;

綜上,本報告的研究邏輯如下:

綜上,本報告的研究邏輯如下:

綜上,本報告的研究邏輯如下:

1)看美團的未來,如果僅是看生活服務領域的天花板,以及變現率,未免粗糙了些。更重要的是,要到達“中國版亞馬遜”的彼岸,賺錢的路徑、實現的路徑究竟有哪些。

2)未來賺錢的路徑,前面總結了一個要點,基於外賣模式:賺“大規模、低毛利”的錢。2017年是其毛利轉正的關鍵節點,盡管外賣毛利目前來看還不高,但只要未來規模足夠大,仍然是能夠賺錢的。

3)2017年外賣業務毛利轉正,經營活動現金流虧損僅3.1億,意味著,2018年、2019年利潤和現金流大幅轉正,已經近在眼前的事。本次IPO,將給美團補充充足的彈藥,之前我們說過,美團在外賣領域實現對餓了麽的趕超,只是時間問題。看最新的數據,這一變化已經完成。根據艾瑞報告,美團點評的市場份額從2015年的 31.7%,已經增至截至 2018 年 3 月31日三個月的59.1%。

4)接下來,想到這一層還不夠,還需要再往更遠的地方設想一步:假定未來上市成功,資金跟上,幹掉其他對手,牢牢占據外賣市場第一的位置。那麽,再接下來,美團會對標誰?

5)之前,我們在分析墨跡天氣時,對互聯網公司的商業模式,分為兩種:一種是平臺型,一種是功能型。比如,淘寶、微信、滴滴、微博、Facebook是平臺型,摩拜、用友、京東自營、支付寶是功能型,簡單來說,平臺型模式下,撮合別人做生意(比如電商),收取手續費;功能型模式下,自己提供某種功能(比如支付),收取功能服務費。

6)平臺型商業模式,一定要壟斷流量,在壟斷流量的前提下,著力提升B端企業的付費意願;而功能型模式下,依靠某種極致功能(比如支付足夠快捷、借車足夠便利),賺取功能服務費。不知妳有沒有理解這兩種模式的差別,如果沒理解,可參看這篇報告。

7)在這種情況下,如果一家互聯網公司能夠在平臺型流量壟斷基礎上,進而提供某一極致功能,完成從平臺型到功能型的“躍遷”,則可能基本面發生巨大升級,大幅提升變現能力,從而進入偉大公司的行列。比如,亞馬遜推出雲服務、阿裏推出支付寶、騰訊推出微信支付,都是類似的基本面節點。在這些時間節點上買進這些公司,都能獲得不菲的收益。

8)好,接下來,從美團到亞馬遜,如何完成這樣的“躍遷”?首先一條,是數據,必須有足夠多的交易、足夠多的數據,在生活服務形成多維度的數據,領域無所不包。所以,這個領域的流量必須壟斷。重要的事說三遍:流量方面必須壟斷、流量方面必須壟斷、流量方面必須壟斷。而這,勢必要造成它與餓了麽的對決,必須分出勝負。同時,也意味著,但凡能夠大規模獲取生活服務數據的入口,都一定會進入它並購的視野。比如,獲取點評數據的大眾點評,以及獲取出行數據的摩拜。盡管要花很大的代價,但毫無疑問,必須並購。

9)再往後,是基於這些數據,延伸出對B端提供的“極致功能”。想來想去,這樣的功能,一定要基於線上線下的服務。一種可能性,是基於現有數據資源,對生活服務領域的扶持。假想一下,一家餐飲、美容等店鋪的運作,需要經歷“開店融資→選址→推廣→運營”等環節,此時,掌握出行數據有利於店鋪選址,選客流多的地段;海量用戶規模有利於導流、推廣,節約推廣成本……比如,美團已經推出了“美團開店寶”App,以及美團小貸,來實現經營一家店的全套運作。

10)不過,或許還有一個更重要的變現方式,之前大家並未重視——投資。基於美團自身的數據優勢,只要在生活服務領域,有新的“新星”企業成長較快(比如各種網紅店、無人零售、以及各種新興店鋪),其實都能第一時間被美團發現。同時,輔以其在開店選址、異地擴張、融資、流量、推廣方面的資源,能夠為這些“新星”節省大量成本,提供快速發展的路徑。

11)這樣的商業模式,妳聽著可能覺得很玄乎,可是,這條路,其實美團已經在悄悄的邁進。不信?據獵雲網報道,經過數年的投資布局,王興5年投了60家企業,美團其實已經形成了從商家選址、引流、外賣/配送、經營管理、供應鏈金融、營銷推廣等一整個餐飲生態體系。比如,社區便利店愛鮮蜂、校園生活平臺宅米、別樣紅、美菜……以及硬件服務商屏芯科技、軟件服務商餐行健、餐飲 ERP服務商天財商龍,以及偏向餐飲內容的垂直媒體餐飲老板內參……2017年,美團成立美團點評產業基金,後更名為“龍珠資本”,進行生活服務領域的投資布局。

12)其實一句話總結,美團就是未來生活服務領域的阿裏巴巴。上面的財報分析,都是基於過去的數據,但其實,在美團未來的財報上,或許我們會逐步發現新的資產類別:基於各領域投資而形成的“長期股權投資”,以及基於這些投資而衍生出的投資收益。甚至不排除,一些盈利穩定的項目形成合並報表。而美團在這些企業的發展過程中,正是一個類似於“加速器”般的存在。

14)讀到這裏,或許妳還有個疑問:在衣食住行領域,乃至零售領域,為什麽美團不幹脆利用數據優勢自己開店?其實,此處的邏輯是:美團的生活服務領域,跨越範圍都很廣,如果每個賽道都自己做,反而風險很大。

15)所以,更好的布局方式,就是:投資,以及基於數據、產業資源的扶持。

16)其實,再往前看,美團這樣依靠產業優勢而形成投資布局,進而支撐未來業績,並不是新鮮事,其實早在數年前就有模板。之前我們分析過醫藥領域的復星醫藥,正是這樣的存在。其財務報表上,長期股權投資是最重要的資產,基於這項資產,復星形成了橫跨醫藥領域一級、二級市場的龐大投資體系,並且,跟隨醫藥行業的穩定成長而穿越牛熊。

17)所以,一件確定的事:美團的未來發展,可以從復星醫藥的身上,找到一些借鑒之處。

18)至於從更大的視角來看,未來美團在互聯網世界乃至整個經濟版圖的位置——也許妳會發現,其實它已不再是傳統的互聯網企業,而是“互聯網+實體”的新物種,作為新生代互聯網巨頭,它和實體經濟結合得更加緊密,甚至承擔了生活服務領域“加速器”般的角色。在此之前,中國互聯網公司的第一代巨頭,百度、阿裏、騰訊(BAT),它們的壯大是基於線上;而如今,深入實體經濟的第二代巨頭正在脫胎而出,小米、美團、京東(XMJ),它們的壯大,是基於線下實體。

19)梳理完以上邏輯,一個有意思的問題來了:未來,第三代互聯網巨頭的成長,又將是什麽樣的邏輯?

美团返商家代金券在哪里视频

南宁 商家“代金券”停用惹争议跷 120406 新闻在线

拓展阅读

商家承诺返现3000元 结果返的却是代金券:http://news.163.com/15/0327/02/ALM8PEE900014AED.html

相关问答

问:在美团或者百度糯米购买了代金券,在实体店怎么消费金额

答:在团购网站上购买了代金券,去实体店消费的具体步骤如下:在手机上登录美团或者百度糯米客户端,点击“我的”;进入“我的”界面后,点击“美团券”或者“糯米券”,查看买到的代金券;打开代金券的界面,查看相应的使用时间、地点以及各种条件等要求;在有效时间内去到相应的实体店,把代金券给店里的工作人员进行验证;验证通过以后,在店里找到个人想要购买的东西,代金券一般可以叠加使用,不兑现、不找零的,超出的部分需要另外付,比如,代金券的金额为10元,若在店里购买8元的东西,是不会找回2元的零钱的,但是若是购买11元的东西,超出的1元需要当场补够。


问:我在美团团购了,如何查看我的代金券信息?

答:美团客户端,里面,点我,里面有代金券一栏,点进去,希望可以帮到你


问:我在美团抢购了一张美食店的代金券去实体店里要怎么用啊

答:实体店使用的时候,在点餐之前问问服务员是否可以使用团购券,可以的话向服务员出示代金券,服务员帮你核销就可以了。


问:美团了100元代金券,消费之前要提前和商家说明吗?

答:看美团里面有没有免预约,其次在去饭店消费之前,要问下是否可以用,因为有些商家不会告诉你有些菜或者商品是不能用代金券的,有些是指定商品才可以用


问:请问下美团商家代金券能抵套餐的钱吗?还是各是各的?

答:一般商家里的套餐就是折扣后的价格 而代金灰彩且桓錾碳业幕疃 正常情况下商家的活动是不能同时使用的 你可以在咨询一下商家


问:卖家美团代金券,忘记验辉趺窗

答:你就给她看,证件在的不用怕,一般都不会为难你的(因为还要信誉的,不言生意也难运转)
小的不才 希望能帮到你


问:客人使用美团代金券时怎么做账

答:代金券(voucher)是商家的一种优惠活动,代金券可以在购物中抵扣同样等值的现金使用。代金券,顾名思义是代替钞票的。 1、实体店使用,首先看你购买的详细说明,注意是否需要提前一天预约还是当天就可以消费。还有使用的时间,有的节假日不许用...


问:美团上买的代金券怎么用,外卖可以用吗?

答:目前绝大部分的外卖软件都是必须订好单之后才能领取优惠券,其实商家在各个渠道都会发放
之类的券,只是我们没有找到而已。你可以去下个全民免费APP,里面有很多外卖券,像饿了么
,百度外卖,美团外卖这些红包活动你直接就可以领取,然后再在相应的app里使用就可以了。
望采纳~